В вопросе правильного выбора компетенций для своей модели важно ориентироваться в первую очередь на суть компетенции и на требуемые задачи. Если оценивать компетенцию “руководство и контроль”, то она не будет на самом деле необходима каждому менеджеру или руководителю. Правда, хоть она и будет встречаться в подавляющем большинстве моделей компетенций для сотрудников, у которых потенциально присутствуют подчиненные.

Какому руководителю не будет нужна компетенция “руководство и контроль”? Очевидно - тому, кто не руководит и не контролирует. В практике такие сотрудники встречаются достаточно часто. Во-первых, сюда могут относиться ситуации наличия “человека-отдела”: когда все функции отдела или направления выполняются одним сотрудником. В таком случае у него может быть ответственность целого отдела и руководство процессами, но не людьми.

Во-вторых сюда относятся случаи, когда руководитель выполняет стратегическую роль, обозначая шаги развития и поручая своим подчиненным очень высокую ответственность. Здесь задачи, включающие в себя компетенцию руководство и контроль, скорее всего, не будут применяться, так как сотрудник в большей степени будет следить за данными, метриками, показателями, а не выполнением подчиненными безукоризненного выполнения своих указаний.

Для компетенции руководство и контроль будут свойственны все задачи, когда одному сотруднику нужно поставить для других определенные задачи, построить план выполнения, учесть сильные-слабые стороны, дать обратную связь, поддержать и проконтролировать выполнение и послушание. Поэтому, чаще всего, компетенция будет обнаруживаться у линейных менеджеров, а также у бывших линейных сотрудников с компетенцией Построение отношений или Работа в команде, несмотря на то, что пересечение с этими двумя компетенциями не является наиболее частым.

Компетенциями, которые чаще всего встречаются вместе с руководством и контролем будут компетенции Обучение и оценка, а также Управление процессами и Планирование. Две последние отвечают за то, чтобы формировать определенные планы, логику работы, доносить ее до подчиненных и участвовать в процессе реализации задуманного, соотнося с ожиданиями. Обучение и оценка отвечает за развитие опыта сотрудников: передача от одного другому, формирование культуры внутреннего обучения, культивации наставничества и тренинг-культуры, поддерживающей стандарты. Также, пересечение этих компетенций применяется на собеседованиях, где, с одной стороны, нужно оценить кандидата самостоятельно, а с другой, спрогнозировать возможности его поведения в заданной команде под руководством конкретного сотрудника.

Ориентация в цифровых системах - компетенция, которая меньше всего встречается вместе с компетенцией руководство и контроль. Часто такое может быть логичным разделением между исследовательской и управляющими функциями. Для руководителя, заточенного на связь с подчиненными, совершенно нет необходимости в рамках тех же задач вести учет информационным источникам данных и уметь ими пользоваться. Все равно, в рамках уже общей модели, данные компетенции могут встречаться вместе. Особенно это будет актуально для директоров филиалов, но, приоритет одной над другой точно будет.

Вторая компетенция, которую редко можно встретить вместе с руководством и контролем - креативность. Это может быть покажется странным, что компетенция, которая завязана на взаимодействии с другими не будет актуальна там, где требуется нестандартное мышление. Однако, руководство и контроль - во многом, настолько изученные сущности, что, частый креатив может приводить к нелучшему исходу. Креативный руководитель - только тогда, когда об этом специфика бизнеса, или отдела, в противном случае он больше следует уже известным и привычным альтернативам поведения.

Руководство и контроль семантически, а также с точки зрения ряда задач может быть очень во многом схожа с другими компетенциями своего блока, но, наверное, наибольшая похожесть будет с компетенциями Управление проектами и Управление изменениями. Проекты - особая конструкция, которая видит под собой конечную, измеряемую и достижимую цель - финал проекта. Проект не может длиться безгранично, а потому компетенция по управлению такой организованной, но строгой сущностью строится на возможности аккумуляции ресурсов, к которым, в том числе, относятся качества и сильные способности. Здесь ценится четкость, строгость, рациональность.

Управление изменениями носит более хаотичный порядок: все что угодно может пойти не так, как запланировано. Нужно управлять рисками, быть гибким и адаптивным, помогать другим справляться с возможными ситуациями стресса и быть в состоянии удерживать его для себя. Все это вместе с тем, чтобы транслировать ценности и положительные выгоды от происходящего на сотрудников. Что процессы, что изменения - могут требовать, без сомнений, действий по руководству другими сотрудниками. Тем не менее, это не руководство и контроль. Руководство и контроль про гибкость, про восприятия всего как структуру, умение понимать взаимосвязь. В этой области находится вся разница в сравнении с другими компетенциями.

Разумеется, если вы находитесь на руководящей должности - вы можете учиться в практике. Однако, если это не так, или вы только планируете стать руководителем - вам может помочь специализированная литература. К каждой компетенции мы рекомендуем некоторые научные публикации. Здесь же речь идет больше о, в том числе, мейнстримной литературе. О собственном росте, об управлении, полезный чужой опыт и его восприятие может помочь лучше понимать логику того, как должно строится руководство и контроль.